Budaya kerja Cina dan Jepang

Ringkasan Materi

Perusahaan Jepang yakin bahwa suatu perusahaan sangat tergantung pada manusianya dapat diterapkan di China. Oleh karena itu perusahaan Jepang melakukan berbagai cara untuk menarik tenaga kerja China berpartisipasi dalam menjalankan bisnisnya. Namun, usaha-usaha yang telah dilakukan perusahaan-perusahaan Jepang belum dapat menarik simpati tenaga kerja China.
Para pencari kerja China tidak tertarik bekerja di perusahaan-perusahaan Jepang karena kebanyakan perusahaan Jepang menggunakan bahasa Jepang sebagai bahasa di kantor. Pencari kerja China beranggapan bahwa jam kerja di perusahaan Jepang sangat tinggi dengan upah kerja yang relatif rendah. Lingkungan kerja yang terlalu kaku antara atasan dan bawahan juga merupakan faktor yang membuat pencari kerja China tidak tertarik pada perusahaan Jepang.
Philosophi kerja masyarakat Jepang sangat berbeda dengan masyarakat China. Masyarakat China Lebih mengutamakan upah dan promosi. Mereka tidak segan-segan membandingkan hasil kerja orang lain dengan hasil kerjanya untuk mendapatkan kompensasi yang sesuai dengan kemampuannya. Sayangnya perusahaan-perusahaan Jepang yang beroperasi di China masih menerapkan sistem upah yang tradisional yaitu upah/gaji diberikan berdasarkan senioritas.
Selain upah, promosi juga merupakan bagian yang sangat diperhatikan oleh tanaga kerja China. Perusahaan-perusahaan Jepang harus memperhatikan tenaga kerjanya terutama tenaga kerja China yang mempunyai prestasi bagus untuk dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi. Ini akan menjadikan motivasi tersendiri bagi tenaga kerja China untuk bekerja secara optimal. Yang terpenting promosi dilakukan harus berdasarkan pada prestasi yang dimiliki karyawan bukan pada senioritas.
Sistem evaluasi yang dilakukan manajer-manajer Jepang haruslah sesuai dengan kenyataan. Karena jika manajer Jepang tidak menilai sesuai dengan kenyataan tenaga kerja China akan menuntut kebenaran. Mereka sangat sensitif dengan nilai yang diberikan kepadanya. Ketika mereka tidak puas dengan pemberian nilai mereka cenderung mengevaluasi secara ketat tenaga kerja yang lain lalu membanding-bandingkan nilai mereka dengan tenaga kerja lain. Mereka akan melawan perlakuan yang tidak adil dan mereka juga tidak menerima penjelasan yang bersifat kabur atau setengah-setengah. Mereka akan menuntut sampai kebenaran itu terungkap. Sisi negatif dari tenaga kerja China adalah ketika mereka tidak memperoleh keadilan di suatu perusahaan, mereka berfikir untuk menghancurkan perusahaan itu. Mereka bukan termasuk tenaga kerja yang mudah untuk diajak kerjasama dalam memenuhi target atau membuat prestasi sebagai kelompok. Tenaga kerja China lebih bersifat individual.
Untuk menunjang upah dan promosi tenaga kerja China juga memperhatikan pelatihan dan pendidikan yang diberikan perusahaan. Dan hal ini dipandang oleh tenaga kerja China sebagai titik lemah perusahaan Jepang dibandingkan dengan perusahaan Barat. Perusahaan Jepang harus menyusun system pengembangan kepegawaian untuk menunjukan kesempatan pendidikan sehingga tenaga kerja dapat mengembangkan kariernya. Jika perusahaan Jepang menghapus investasi untuk pengembangan dan pelatihan karyawan dikarenakan adanya ketakutan bahwa karyawan yang telah dilatih tersebut akan meninggalkan perusahaan, maka perusahaan Jepang akan gagal membangun kepegawaian dan akan kehilangan tenaga kerja yang berkualitas.
Supaya perusahaan-perusahaan Jepang tetap exist di China mereka harus mempublikasikan pujian karyawan karena hal ini dapat memberikan semangat bagi para tenaga kerja. Sistem publikasi pujian ini mempunyai tiga keuntungan yaitu pertama, sistem seolah-olah merupakan pengawas bagi tenaga kerja sehingga mereka dapat memberikan yang terbaik dalam pekerjaannya. Dengan sistem ini evaluasi terhadap pekerjaan juga mudah dilakukan. Kedua, sistem dapat menandai/mengidentifikasikan target yang harus dicapai tenaga kerja. Ketiga, suatu sistem yang sesuai dengan budaya masyarakat China akan meningkatkan semangat kerja karyawan. Keuntungan terakhir dan sangat penting di China pengakuan public atas prestasi karyawan mendorong mereka untuk membandingkan diri mereka dengan rekan kerja dan mendapat kepuasan bahwa mereka mampu membuat prestasi bagus dengan bekerja keras. Kepuasan yang diperoleh oleh salah satu karyawan juga akan menumbuhkan semangat bagi rekan kerja lainnya atau seniornya. Pelaksanaan sistem pengenalan di perusahaan-perusahaan Jepang kurang menarik. Orang Jepang malu untuk memberikan pujian terhadap prestasi yang telah ia capai. Mereka lebih senang untuk merahasiakan dan sudah sangat puas dengan pujian yang diberikan oleh seniornya.
Cara yang dapat dilakukan untuk mempertahankan karyawan yang berkualitas antara lain perusahaan harus melaksanakan manajemen yang transparan. Perusahaan menunjukkan kekuatan bisnis dan keunikan produk kepada karyawan sehingga dapat menimbulkan kebanggaan dalam diri karyawan. Untuk menarik minat yang sesungguhnya dari karyawan harus dilakukan komunikasi rutin. Komunikasi ini dapat dilakukan oleh karyawan yang benar-benar mengenal kedua kebudayaan yaitu kebudayaan masyarakat Jepang dan kebudayaan masyarakat China.
Jika perusahaan-perusahaan Jepang yang berada di China ingin menjaga ke-exist-annya maka mereka harus melaksanakan strategi dimana orang-orang yang mengisi jabatan manajemen yaitu sebagai pemimpin manajemen adalah orang lokal (China). Penempatan orang asing (Jepang) untuk menduduki jabatan pimpinan manajemen akan menyulitkan dalam pengambilan keputusan yang akurat di China. Karena mereka tidak paham betul mengenai kebiasaan-kebiasaan yang terjadi di China. Pengisian jabatan pimpinan manajemen oleh orang Jepang akan mempengaruhi tenaga-tenaga unggul China. Tenaga-tenaga unggul China beranggapan bahwa perwakilan Jepang tersebut akan membatasi mereka dalam mengembangkan kariernya. Dengan pengisian jabatan-jabatan manajemen kunci oleh tenaga kerja China mereka tidak akan beranggapan bahwa pengembangan karier/promosi mereka terbatas. Namun, lokalisasi tidak sepenuhnya dilakukan. Ada bagian-bagian tertentu yang tetap harus dijabat oleh orang Jepang. Perusahaan-perusahaan Barat dan beberapa perusahaan Jepang memiliki aturan untuk mempertahankan perwalian mereka di China sampai jabatan manajemen kunci tersebut terisi oleh tenaga-tenaga unggul China.
Setelah jabatan itu dialihkan ke tenaga kerja China, perwakilan Jepang harus mendukung dengan memberikan nasehat/solusi ketika para pemimpin manajemen itu mengalami kesulitan. Dalam menentukan penasehat ini perusahaan Jepang harus (1)membatasi wewenang para penasehat untuk jabatan penasehat yang bersifat transisional. (2) meyakinkan para manajer China memlalui komunikasi yang komprehensif (terpadu) untuk mendapatkan pemahaman yang penuh terhadap kabijaksanaan perusahaan. (3) mendorong perwakilan Jepang untuk bertindak hanya sebagai pelatih atau pendukung.
Tidak sedikit perwakilan Jepang yang dikirim ke China sebagai presiden atau kepala pelaksana gagal bertindak sebagai eksekutor kantor. Mereka melakukan kepemimpinannya itu hanya melalui presentasi visi perusahaan, membuat strategi bisnis atau dengan membuat suatu keputusan. Ketika mengirim perwakilan Jepang ke China perusahaan harus meyakinkan kepada mereka bahwa keikutsertaan mereka sangat dibutuhkan untuk menyelenggarakan perusahaan mereka di China dan misi mereka yang didasarkan pada strategi bisnis untuk China.
Ketika membuat keputusan beberapa perwakilan perusahaan Jepang hanya mendiskusikannya dengan perwakilan yang lainnya. Mereka melakukan diskusi tersebut di sela-sela makan siang atau makan malam. Perwakilan-perwakilan Jepang tidak meminta pendapat karyawan China dalam mengambil keputusan sehingga antara perwakilan Jepang dan karyawan Jepang tidak memiliki komunikasi yang baik. Jika di dalam perusahaan Jepang ini komunikasinya tidak baik karyawan China tidak dapat bekerja dengan tenang. Mereka beranggapan bahwa perwakilan-perwakilan Jepang menertawakannya karena dianggap tidak dapat berkerja. Padahal sebenarnya perwakilan-perwakilan Jepang tersebut tidak menertawakan mereka. Dengan kondisi seperti ini tidak akan ada hubungan saling percaya antara perwakilan Jepang dan tenaga kerja China.
Setelah perusahaan-perusahaan melokalisir para stafnya dengan tenaga kerja China, perusahaan Jepang juga harus mengalihkan otoritasnya pada mereka. Jika ini tidak dilakukan maka semangat kerja karyawan pun tidak akan meningkat. Perlu diketahui bahwa masyarakat China menyukai kebebasan. Semangat berbisnis mereka akan tumbuh ketika orang lain mempercayainya. Namun pengalihan otoritas kepada orang China seringkali menimbulkan kerugian antara lain wewenang yang diberikan disalahgunakan sehingga menyebabkan ketidakteraturan. Ketidakteraturan ini menyebabkan karyawan tidak bekerja sesuai dengan sistem akibatnya target yang telah ditentukan tidak dapat terpenuhi.
Untuk memperoleh tenaga China yang cocok untuk posisi manajerial perusahaan Jepang melakukan seleksi dari karyawan yang direkrut di China kemudian mengembangkannya untuk menduduki posisi manajerial. Cara lain adalah mengangkat karyawan orang China yang direkrut di Jepang untuk menduduki posisi manajerial di perusahaan yang beroperasi di China. Tenaga China yang direkrut di Jepang memahami budaya berbisnis di kepala kantornya di Jepang dan memiliki hubungan personal dengan tenaga kerja China. Tenaga kerja yang direkrut di Jepang lebih memahami dan menerima upah yang diberikan.
Perusahaan-perusahaan di Jepang telah menggunakan sistem penggembangan personal yang selektif untuk menuju kepemimpinan generasi selanjutnya. Sistem ini dapat digunakan oleh perusahaan-perusahaan Jepang yang beroperasi di China untuk mengurangi kandidat karyawan yang dapat mengisi jabatan manajerial. Perusahaan Jepang mempunyai dua tantangan untuk mengelola sumber daya manusianya. Pertama, perusahaan Jepang harus mengangkat orang-orang yang berkualitas sebagai pegawai eksekutif di posisi puncak di China. Perusahaan Jepang terlambat menempatkan orang-orang yang berkualitas dalam penyelenggaraan perusahaan mereka di China.
Tantangan kedua adalah bagi kepala kantor perusahaan Jepang untuk meneliti keefektifan manajemen SDMnya di China dan menyediakan dukungan yang dibutuhkan. Jika manajemen SDMnya tidak bekerja dengan baik maka karyawannya juga akan bekerja dengan tidak baik. Tenaga-tenaga kerja China sangat selektif dalam menentukan perusahaan tempat mereka bekerja. Tanpa manajemen yang baik perusahaan Jepang tidak akan mendapat personal yang unggul untuk menjalankan perusahaannya.
Kepala eksekutif perusahaan Jepang dan perwakilan Jepang selalu setengah-setengah dalam menyelesaikan masalahnya. Mereka selalu memikirkan urusan sehari-hari/urusan pribadinya saja. Setelah masalahnya menjadi serius barulah mereka meminta bantuan kepada kantor usat di Jepang.
Kepala kantor perusahaan Jepang diharuskan melihat kenyataan penyelenggaraan perusahaan mereka dari berbagai sudut pandang. Misalnya ketertarikan pasar China, kemampuan dan pertumbuhan tenaga kerja, kepemimpinan manajer, dan vitalisasi organisasi. Jika penyelenggaraan perusahaan Jepang di China sangat penting untuk perusahaan Jepang, kepala kantor harus tanggap dengan persoalan-persoalan yang ada dan secara teratur berusaha untuk memecahkannya.


Analisis

Dengan predikat yang disandang China sebagai pasar raksasa karena banyak tersedia tenaga kerja, perusahaan-perusahaan asing berminat untuk menanamkan sahamnya atau memperluas pasarnya di China. Salah satu cara untuk memperluas pasar yaitu dengan mendirikan perusahaan di China yang merupakan cabang dari perusahaan induknya. Hal inilah yang dilakukan perusahaan Jepang untuk memperluas pasarnya serta mengembangkan perusahaannya supaya dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain dalam lingkup internasional. Perusahaan-perusahaan Jepang ini tidak ingin beroperasi hanya di negaranya saja tetapi juga dapat beroperasi di China untuk memasarkan produknya. Sehingga mereka bisa lebih dekat dengan konsumen di China dan lebih mudah dalam memasarkan produknya.
Namun perusahaan Jepang yang beroperasi di China mengalami beberapa kesulitan antara lain kesulitan dalam memperoleh tenaga kerja padahal mereka berada di suatu negara yang dapat menyediakan kebutuhan tenaga kerja. Tenaga kerja China enggan bekerja di perusahaan Jepang karena mereka menganggap perusahaan Jepang lemah dalam beberapa hal. Yaitu perusahaan Jepang mempekerjakan karyawannya dengan jam kerja yang tinggi tanpa memberikan upah yang layak serta pengembangan karier. Tenaga kerja China sangat memperhatikan dua hal ini karena mereka selalu menilai hasil kerjanya dengan upah dan promosi. Jika mereka sudah membuat prestasi yang bagus mereka selalu membandingkan pekerjaannya dengan orang lain. Mereka menghendaki sistem penilaian yang bersifat obyektif dan transparan. Jika perlakuan yang mereka terima tidak adil mereka tidak segan-segan menuntut supaya mereka memperoleh perlakuan yang adil. Tentunya hal yang semacam ini dapat menganggu pelaksanaan kegiatan perusahaan. Perusahaan sudah memberikan apa yang seharusnya mereka (tenaga kerja China) dapat tapi menurut mereka (tenaga kerja China) masih belum adil. Untuk menyelesaikannya diperlukan waktu sendiri untuk memusyawarahkan masalah tersebut antara pejabat perusahaan dan tenaga kerja.
Musyawarah ini membutuhkan waktu yang lama jika di antara kedua belah pihak tidak ada yang mau mengalah dan menganggap dirinya yang paling benar. Sebagai pihak yang lebih berkuasa perusahaan dapat mengambil keputusan untuk segera menyelesaikan. Tapi jika perusahaan mengambil keputusan dengan gegabah yang mengakibatkan kerugian di pihak karyawan akan membuat kondisi intern perusahaan semakin panas. Karyawan lain yang tidak ada sangkut pautnya akan ikut campur. Karena merasa rekannya diperlakukan tidak adil karyawan lainnya tentunya akan membela rekannya dan masalah semakin tidak terkendali. Bisa saja terjadi mogok kerja sehingga produksi pun terhenti. Berapa kerugian yang akan ditanggung perusahaan jika mogok kerja ini berlangsung lama.
Cara lain yang dapat dilakukan karyawan selain mogok kerja adalah dengan melaporkan ke asosiasi buruh. Pelaporan ini akan ditindaklanjuti dan akan dibawa ke meja hijau. Jika sudah sampai ke pengadilan nama baik perusahaan akan dipertaruhkan. Masyarakat menganggap bahwa perusahaan Jepang tidak mampu menggaji karyawannya sesuai standar yang telah ditentukan. Citra perusahaan Jepang dimata masyarakat China semakin buruk. Padahal masalah yang sesungguhnya hanyalah ketidakpuasan seorang karyawan terhadap kebijaksanaan perusahaan. Diketahui bahwa sisi negatif orang China adalah jika mereka diperlakukan tidak adil mereka mulai berfikir untuk menghancurkan perusahaan tersebut. Oleh karena itu perusahaan Jepang harus berhati-hati dengan tenaga kerja China.
Selain upah dan promosi tenaga kerja China juga menganggap bahwa komunikasi di dalam perusahaan Jepang sangatlah kaku. Bahasa komunikasi yang digunakan di perusahaan Jepang adalah bahasa Jepang. Masyarakat China sendiri khususnya di kalangan pencari kerja tidak paham betul dengan bahasa Jepang. Selain penggunaan bahasa Jepang yang sangat menyulitkan komunikasi antara atasan dan bawahan terkesan sangat formal. Senioritas berlaku di perusahaan Jepang. Tenaga kerja China menganggap bahwa orang-orang Jepang sangat meremehkan mereka. Tenaga China dianggap tidak bencus mengerjakan sesuatu.
Di pihak perusahaan Jepang selain sulit mendapatkan tenaga kerja, sisi negatif dari masyarakat China merupakan kendala sendiri. Menurut perusahaan Jepang kebijaksanaan yang ditentukan sudah disesuaikan dengan standar kerjanya. Pejabat eksekutif perusahaan Jepang tidak mempunyai pikiran untuk meremehkan tenaga kerja China. Memang sudah menjadi kebiasaan orang Jepang bekerja dengan jam yang tinggi sehingga komunikasi sedikit terabaikan. Dalam hal ini terjadi kesalahpahaman antara pejabat eksekutif perusahaan yang dipegang oleh orang Jepang dengan tenaga kerja China. Sifat masyarakat China yang individual dan tidak dapat diajak bekerjasama merupakan kendala yang juga harus diselesaikan perusahaan Jepang. Mempekerjakan orang yang tidak dapat diajak bekerjasama sangatlah merugikan perusahaan. Karena untuk mengembangkan perusahaan diperlukan kerjasama diantara penyelenggara perusahaan baik top manajer, middle manajer maupun low manajer. Ketiganya mempunyai peranan yang penting di dalam perusahaan. Top manajer mempunyai tugas menyusun strategi dan kebijakan perusahaan. Middle manajer bertugas menyampaikan strategi dan kebijakan yang dibuat top manajer kepada low manajer. Sedangkan low manajer sebagai pelaksana strategi dan kebijakan yang dibuat. Antara ketiganya harus terjalin hubungan yang bagus supaya tidak ada kesalahpahaman dimana salah satu pihak merasa dimanfaatkan/dirugikan.
Untuk lebih menarik minat tenaga kerja China perusahaan Jepang perlu mengadakan program pengembangan dan pelatihan. Perusahaan memberikan pendidikan dan bimbingan kepada tenaga kerja supaya tenaga kerja mempunyai bekal atau tambahan pengetahuan dalam rangka kenaikan jabatan. Pengangkatan karyawan ke jabatan yang lebih tinggi tidak dapat dilakukan dengan seenaknya. Pengangkatan ini harus disesuaikan dengan kemampuan, masa kerja dan prestasi yang telah dilakukan karyawan. Seorang karyawan mempunyai kamampuan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi namun dia belum menunjukan prestasinya dan masih tergolong karyawan baru. Karyawan tersebut tidak langsung diangkat untuk memegang jabatan tersebut. Karyawan tersebut diberi kesempatan untuk berprestasi terlebih dahulu kemudian untuk lebih menunjang kemampuannya diberi pelatihan. Setelah itu barulah karyawan dapat diangkat ke posisi yang lebih tinggi. Pengisian jabatan dengan orang yang tepat merupakan hal yang penting bagi perusahaan. Maju dan berkembangnya perusahaan sangat ditentukan dengan penempatan orang-orang mengisi kekosongan jabatan sesuai dengan kemampuan. Perusahaan harus menyiapkan budget untuk melaksanakan program pengembangan dan pelatihan ini. Jika program ini dihilangkan akan mengurangi kualitas karyawan.
Orang-orang Jepang malu untuk menyebarluaskan prestasi yang telah dicapainya. Mereka cenderung merahasiakan apa yang telah dicapainya dan sudah merasa cukup puas ketika atasan memberikan pujian. Sehingga kebanyakan perusahaan Jepang menggunakan sistem pengenalan prestasi yang bersifat tertutup yaitu hanya beberapa orang yang tahu tentang prestasi yang telah dicapai karyawan. Penggunaan sistem pengenalan ini tentunya disesuaikan dengan latar belakang perusahaan tersebut. Karena perusahaan ini merupakan perusahaan Jepang maka budaya yang digunakan adalah budaya Jepang. Lain halnya dengan orang China. Mereka lebih senang kalau prestasinya itu dipublikasikan. Mereka merasa bangga terhadap dirinya sendiri karena mereka berhasil mengerjakan sesuatu yang berharga bagi perusahaan. Pempublikasian ini secara tidak langsung memberikan gambaran kepada karyawan standar kerja yang berlaku di perusahaan. Mereka akan bekerja untuk mencapai target yang telah ditentukan.
Ketika perusahaan Jepang beroperasi di China tidak ada salahnya perusahaan Jepang ini mengadaptasikan dirinya dengan budaya China. Sistem pengenalan prestasi berdasarkan budaya masyarakat China yang mempublikasikan prestasi yang telah diperoleh karyawan dapat diterapkan di perusahaan Jepang. Pempublikasian perlu dilakukan karena dapat mempengaruhi karyawan lain bahkan atasannya untuk lebih bersemangat lagi dalam bekerja.
Supaya keberadaan perusahaan Jepang terus diakui di China, perusahaan Jepang harus menggunakan strategi dimana jabatan manajemen dalam hal ini pimpinan manajemen harus dipegang oleh tenaga kerja lokal. Hal ini dimaksudkan supaya tidak ada kesenjangan antara tenaga kerja lokal dan tenaga kerja asing khususnya yang berasal dari Jepang. Memang ketika baru pertama kali berdiri perusahaan Jepang ini harus dipimpin dulu oleh perwakilan dari kantor pusatnya yang berada di Jepang. Beberapa orang perwakilan ditunjuk untuk menentukan strategi dan kebijakan-kebijakan perusahaan.
Setelah perusahaan dirasa mampu berdiri sendiri barulah pejabat manajemen (pimpinan menajemen) diganti dengan tenaga kerja lokal. Tapi, tidak 100% perusahaan ini dilepas dari perwakilan Jepang. Perwakilan Jepang harus tetap menjadi pengawas dan advisor jika terjadi masalah dalam perusahaan. Perwakilan-perwakilan Jepang harus tetap memberikan yang terbaik baik perusahaan walaupun mereka hanya bertindak sebagai pengawas. Walaupun pengadaan perwakilan Jepang memerlukan biaya yang cukup banyak, pengadaan perwakilan ini harus tetap dilakukan karena biaya yang dikeluarkan sudah menjadi beban yang harus dibayar perusahaan. Pemegangan jabatan eksekutif oleh tenaga-tenaga China dimaksudnya agar karyawan China tidak merasa dianaktirikan. Karyawan China akan bekerja lebih serius karena mereka tahu jika mereka dapat mencapai target perusahaan mereka dapat naik jabatan dan tentunya mereka juga akan mendapat kenaikan gaji. Selain itu, dengan jabatan ekskutif dipegang oleh karyawan lokal pengambilan keputusan dapat lebih tepat karena pimpinan perusahaan mengetahui budaya/kebiasaan-kebiasaan yang berlaku di China. Jadi tidak perlu ada pengulangan penanganan masalah karena keputusan yang diambil pertama kali salah dan tidak sesuai dengan budaya masyarakat.
Pengangkatan karyawan lokal ini harus melalui beberapa tahap. Pertama karyawan diseleksi terlebih dahulu untuk mendapatkan kandidat pimpinan yang unggul di antara karyawan lain. Setelah diseleksi para kandidat tersebut diberi pengembangan dan pelatihan. Setelah pengembangan dan pelatihan diberikan proses terakhir untuk menentukan pimpinan adalah menyeleksi lagi kandidat tersebut. Pimpinan yang terpilih haruslah karyawan yang benar-benar mampu untuk memegang jabatan tersebut. Tidak hanya mampu pemimpin haruslah orang yang bertanggungjawab. Pimpinan suatu perusahaan mempunyai tanggungjawab yang besar terhadap perkembangan perusahaan, pemerintah, masyarakat dan hokum negara setempat (China). Pelaksanaan kegiatan perusahaan tidak boleh melanggar hukum yang berlaku di China dan juga tidak boleh mengganggu ketenangan warga setempat. Supaya pemimpin perusahaan yang berasal dari tenaga lokal ini menjalankan tugasnya dengan baik diperlukan pengawasan dari perwakilan Jepang. Jika tidak diawasi pimpinan yang baru dapat berbuat hal-hal yang menyimpang karena merasa dialah yang berkuasa.
Selain mengangkat karyawan lokal untuk menjabat pimpinan manajemen, cara lain yang dapat dilakukan adalah dengan menempatkan karyawan China yang telah direkrut di Jepang dan telah bekerja di perusahaan induk. Cara ini mempuyai kelebihan dibanding dengan mengangkat karyawan yang direkrut di China karena karyawan China yang direkrut di Jepang ini sudah memahami cara-cara berbisnis orang Jepang. Mereka sudah paham sistem-sistem yang digunakan perusahaan Jepang. Selain mereka paham budaya Jepang, mereka juga paham dengan budaya China. Sehingga jika mereka diangkat menjadi pemimpin mereka dapat mengambil keputusan yang disesuaikan dengan kebudayaan Jepang dan China. Mereka dapat mengkombinasi kebaikan-kebaikan dari masing-masng budaya.
Untuk menambah kelebihan/kekuatan, manajemen sumber daya perusahaan Jepang harus dilaksanakan dengan baik. Manajemen SDM tidak boleh memihak kepentingan perusahaan semata. Manajemen harus menyejajarkan antara kepentingan karyawan dengan kepentingan perusahaan. Jika kesejahteraan karyawan dipenuhi oleh perusahaan, dalam bekerja karyawan pun akan lebih semangat sehingga mereka dapat memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Jadi antara perusahaan dan karyawan tidak ada salah satu pihak yang merasa dirugikan.


Saran

Langkah pertama yang perlu dilakukan perusahaan Jepang untuk menarik minat tenaga China bekerja di perusahaannya adalah memperbaiki citranya. Yaitu dengan menciptakan iklim kerja yang menyenangkan bagi tenaga kerja. Jam kerja yang dikurangi tetapi perusahaan juga tetap memberikan jam lembur. Ketika karyawan lembur, harus diberi kompensasi sesuai dengan standar yang telah ditentukan pemerintah setempat (UMR). Bukan hanya kompensasi untuk lembur tetapi gaji pokok juga harus disesuaikan dengan UMR. Harus ada tunjangan-tunjangan kesejahteraan bagi karyawan. Misalnya tunjangan kesehatan, makan yang dapat diberikan berupa uang makan ketika karyawan bekerja, dan tunjangan-tunjangan lain yang dibutuhkan karyawan. Selain gaji pokok dan tunjangan-tunjangan, perusahaan juga harus menyediakan dana khusus bagi mereka yang telah memauki masa pensiun. Karyawan akan tenang bekerja karena mereka tahu bahwa hari tuanya sudah dijamin oleh perusahaan.
Untuk mendapatkan tenaga kerja yang unggul setelah diadakan perekrutan, perusahaan dapat memberikan training kepada calon karyawan. Tentunya calon karyawan yang diberikan training adalah mereka yang telah lulus dari tes-tes sebelumnya. Setelah calon karyawan diberi training perusahaan dapat memilih calon yang menpunyai kemampuan unggul. Syarat yang diajukan oleh perusahaan sebaiknya jangan terlalu tinggi karena akan mengurangi minat calon karyawan. Calon karyawan akan merasa rendah diri/tidak percaya diri karena mereka ragu akan kemampuannya untuk memenuhi syarat perusahaan. Pada tingkatan middle manajer dapat diisi dengan orang lokal dan orang Jepang yang telah ditujuk kantor pusat. Persentase orang lokal harus lebih banyak dari orang Jepang. Orang lokal yang menduduki jabatan middle manajer harus dapat berbahasa Jepang. Hal ini dimaksudkan supaya komunikasi antara top manajer dan low manajer dapat terjalin dengan baik. Middle manajer mempunyai tugas untuk menyampaikan kebijakan dan strategi yang telah dibuat top manajer kepada low manajer. Jika middle manajer dapat berkomunikasi dengan dua bahasa yaitu bahasa China dan Jepang komunikasi akan lebih mudah.
Untuk jabatan top manajer juga dapat dijabat oleh tenaga lokal dan tenaga Jepang. Tapi persentase tenaga Jepang lebih banyak dari tenaga China. Tenaga Jepang ini adalah perwakilan dari perusahaan induknya. Tenaga China yang menjabat top manajer diharapka mampu memberikan masukan-masukan supaya keputusan yang diambil tidak bertentangan dengan kebiasaan dan hukum di negara China. Orang-orang yang menduduki jabatan middle dan top manajer harus dapat berbicara dengan tiga bahasa (bahasa China, Jepang dan Inggris). Bahasa Inggris juga sangat dibutuhkan untuk menjalin kerjasama dengan perusahaan asing lainnya. Jika ada tenaga China yang berkemampuan menduduki jabatan middle manajer atau top manajer tapi dia tidak dapat berbahas Inggris, tenaga lokal tersebut harus diberi kesempatan untuk memegang jabatan itu. Ketika perusahaan akan bekerjasama dengan perusahaan asing lainnya posisi tenaga lokal yang tidak dapat berbahasa Inggris itu dapat diwakilkan dengan pejabat lainnya. Untuk tenaga yang berasal dari Jepang harus dapat berbicara dengan tiga bahasa itu. Untuk posisi low manajer dapat diisi sepenuhnya dengan tenaga kerja lokal. Persentase antara tenaga China dan Jepang (untuk jabatan middle dan top manajer) ini dapat berubah jika dirasa perusahaan sudah maju.
Supaya karyawan lebih bersemangat untuk bekerja, perusahaan perlu memberikan penghargaan. Penghargaan ini dapat berupa promosi atau pemberian bonus. Sebelum memberikan promosi kepada karyawannya terlebih dahulu perusahaan mengadakan penilaian kinerja. Sistem penilaian kinerja yang digunakan dapat mengadopsi dari budaya setempat. Tidak ada salahnya menggunakan budaya kerja masyarakat China jika tidak merugikan perusahaan. Namun perusahaan jangan sepenuhnya mengadopsi budaya China. Perusahaan harus tetap memegang ciri khasnya. Karena ciri khas ini merupakan kelebihan yang dimiliki perusahaan dan juga mrupakan pembeda dengan perusahaan lain. Setelah diadakan pelatihan perlu diadakan fit and proper test untuk memilih karyawan yang layak dipromosikan. Setelah karyawan terpelih diadakan lagi job description supaya karyawan tahu benar tentang tugas-tugasnya yang baru.
Untuk menghadapi sisi negatif dari masyarakat China, perusahaan dapat melakukan pendekatan-pendekatan. Pihak perusahaan dapat memberikan fasilitas yang dibutuhkan karyawan untuk menunjang kerjanya. Perusahaan harus dapat menanamkan sikap bangga karyawan terhadap perusahaan karena perasaan bangga ini dapat meningkatkan kinerja. Karyawan merasa kalau perusahaan merupakan miliknya sehingga dengan cara apapun mereka akan berusaha untuk mempertahankan keberadaan perusahaan dan juga berusaha untuk memajukan perusahaan.
Cara lain perusahaan untuk dapat mengurangi sisi negatif masyarakat China adalah dengan mengijinkan pendirian serikat buruh. Bila karyawan merasa tidak puas terhadap berbagai kondisi perusahaan, mereka berkumpul dan mendirikan suatu serikat karyawan. Ini tidak berarti akhir sukses perusahaan karena banyak perusahaan-perusahaan yang sukses mempunyai satu atau bahkan lebih serikat karyawan. Pada umumnya para karyawan akan kehilangan kontak langsung dengan pimpinan atau pemilik perusahaan dengan semakin berkembangnya perusahaan tersebut. Melalui serikat karyawan ini karyawan dapat menyampaikan aspirasinya dan kendala-kendala yang dialami ketika bekerja. Sehingga perusahaan dapat mengetahui masalah yang dialami karyawan dan kemudian berusaha untuk menyelesaikannya. Jadi dengan adanya serikat karyawan ini diharapkan jika karyawan tidak merasa puas dengan kebijakan perusahaan dapat diselesaikan secara kekeluargaan.